There are no translations available.
Allemaal leuk en aardig zo`n Bedrijven Fast-Scan, maar hoe gaat dit in de praktijk?
Fase 1
De eerste stap voor verbetering van een kwaliteitssysteem is het in kaart brengen van de gehele organisatiestructuur. Dit gebeurt door het verzamelen en indexeren van alle “tastbare” beschikbare informatie en het stellen van gerichte vragen aan ondernemer en medewerker. Is er bijvoorbeeld de beschikking over (digitale) informatie of documentatie, zoals een knowledge base? Zijn standaard werkwijzes vastgelegd? Is informatie toegankelijk en gecategoriseerd? Beschikt de onderneming over een adequaat back-upsysteem voor belangrijke data en zijn de bijbehorende processen vastgelegd?
Door zo goed mogelijk gebruik te maken van de kennis en ervaring van de medewerkers ontstaat een zo reëel mogelijk beeld van de onderneming. Zijn er lopende conflicten op de werkvloer of chronisch zieken? Hoe zijn de taken verdeeld en is daarmee goed genoeg rekening gehouden met de (verborgen) competenties van de medewerker? En hoe staat het bijvoorbeeld met de dagelijkse omgang tussen management en werkvloer?
In deze fase kunnen ook strategieanalyses als SWOT en MABA uitgevoerd worden om de structuur nog beter in beeld te krijgen. Eventueel aangevuld met een tevredenheidonderzoek onder klanten en/of medewerkers. De belangrijkste vragen die in deze fase beantwoordt moeten worden zijn; Waar is de onderneming goed in (core-business)? Waar bestaat haar klantenkring uit en wat zijn de doelstellingen voor de toekomst? Maar ook externe factoren spelen een rol. Welke kansen en bedreigingen dienen zich misschien aan?
Nadat de organisatie bepaald heeft wat haar kracht en daarmee haar bestaansrecht is, kan dit in combinatie met alle verworven informatie omgezet worden in concrete doelen.
Voor een startende ondernemer volstaat misschien alleen een lijst met focuspunten, voor een groter bedrijf d.m.v. de “balanced scorecard” (weergave van de balans in een goed
functionerende organisatie).
In deze fase kunnen ook strategieanalyses als SWOT en MABA uitgevoerd worden om de structuur nog beter in beeld te krijgen. Eventueel aangevuld met een tevredenheidonderzoek onder klanten en/of medewerkers. De belangrijkste vragen die in deze fase beantwoordt moeten worden zijn; Waar is de onderneming goed in (core-business)? Waar bestaat haar klantenkring uit en wat zijn de doelstellingen voor de toekomst? Maar ook externe factoren spelen een rol. Welke kansen en bedreigingen dienen zich misschien aan?
Nadat de organisatie bepaald heeft wat haar kracht en daarmee haar bestaansrecht is, kan dit in combinatie met alle verworven informatie omgezet worden in concrete doelen.
Voor een startende ondernemer volstaat misschien alleen een lijst met focuspunten, voor een groter bedrijf d.m.v. de “balanced scorecard” (weergave van de balans in een goed
functionerende organisatie).
Fase 2
De doelen die vastgelegd zijn in balanced scorecard worden opgesplitst per bedrijfsonderdeel. Deze kunnen vervolgens worden doorvertaald naar “Key Performance Indicators” (KPI’s) en “Performance Indicators” (PI’s). Door medewerkers nauw samen te laten werken in kleine projecten, eventueel in combinatie met (gedetacheerde) specialisten, wordt gezocht naar een nieuw, verbeterd niveau van kwaliteit van product of dienst. De steun van de medewerker is tijdens het verandertraject onontbeerlijk. Daarom dient de medewerker zo open en transparant mogelijk geïnformeerd te worden over de veranderingen in de organisatie(structuur). De implementatie van de eerste maatregelen kunnen vervolgens beginnen. Hierbij gaat het om kleine veranderingen zoals het automatiseren van routines. Deze verhogen het draagvlak onder werknemers en maakt betere communicatie mogelijk tussen NothingLess en medewerker of ondernemer. Deze maatregelen zijn relatief goedkoop te implementeren en hebben zichtbaar op korte termijn effect. Ook het inzichtelijk maken van servicelevels, pijnpunten en doorlooptijden aan medewerkers verhoogt de betrokkenheid.
De doelen die vastgelegd zijn in balanced scorecard worden opgesplitst per bedrijfsonderdeel. Deze kunnen vervolgens worden doorvertaald naar “Key Performance Indicators” (KPI’s) en “Performance Indicators” (PI’s). Door medewerkers nauw samen te laten werken in kleine projecten, eventueel in combinatie met (gedetacheerde) specialisten, wordt gezocht naar een nieuw, verbeterd niveau van kwaliteit van product of dienst. De steun van de medewerker is tijdens het verandertraject onontbeerlijk. Daarom dient de medewerker zo open en transparant mogelijk geïnformeerd te worden over de veranderingen in de organisatie(structuur). De implementatie van de eerste maatregelen kunnen vervolgens beginnen. Hierbij gaat het om kleine veranderingen zoals het automatiseren van routines. Deze verhogen het draagvlak onder werknemers en maakt betere communicatie mogelijk tussen NothingLess en medewerker of ondernemer. Deze maatregelen zijn relatief goedkoop te implementeren en hebben zichtbaar op korte termijn effect. Ook het inzichtelijk maken van servicelevels, pijnpunten en doorlooptijden aan medewerkers verhoogt de betrokkenheid.
In deze fase wordt ook eventuele opleidingsbehoefte geïnventariseerd voor zowel ondernemer als medewerker. Dit kan uiteenlopen van een cursus voor een bepaalde computerapplicatie tot een compleet POP (Persoonlijk Ontwikkelingsplan). Een andere belangrijke factor is de eventuele behoefte aan coaching waarin ook persoonlijke omstandigheden aan bod kunnen komen. Gedacht kan worden aan schulden of stress. Persoonlijke omstandigheden kunnen een grote impact hebben op het algemeen functioneren en kunnen misschien ondervangen worden door coaching of praktische hulp. Waar nodig kan hiervoor een derde partij worden ingeschakeld. Belangrijk hierbij is de steun van ondernemer en management.
Fase 3
Verbetering door implementatie van maatregelen op deelgebieden (processen, sales, marketing, klantafhandeling, etc. etc.). In deze fase volgen veranderingen met effect op de (middel-)lange termijn. Goede voorbeelden hiervan zijn een nieuwe of verbeterde website, de invoering van een CRM, een nieuwe marketingcampagne, inrichting van een webwinkel of aanpassingen aan de infrastructuur van een onderneming.
Verbetering door implementatie van maatregelen op deelgebieden (processen, sales, marketing, klantafhandeling, etc. etc.). In deze fase volgen veranderingen met effect op de (middel-)lange termijn. Goede voorbeelden hiervan zijn een nieuwe of verbeterde website, de invoering van een CRM, een nieuwe marketingcampagne, inrichting van een webwinkel of aanpassingen aan de infrastructuur van een onderneming.
Belangrijk hierbij is de priorisering. In welke volgorde worden verbetervoorstellen geïmplementeerd? Dit is afhankelijk van de draagkracht, het budget en de dynamiek van een onderneming. Ook hier geldt dat de investering zich natuurlijk zo snel mogelijk moet terugverdienen en t.a.t. gelieerd moeten zijn aan de KPI`s en PI`s.
Kunnen er misschien kosten worden bespaard door het “outsourcen” (uitbesteden) van diensten? Door het uitbesteden van bijvoorbeeld “Incident Management” of support kan soms veel tijd worden bespaard, Ook door het uitbesteden van (loon-)administratie of back-officetaken kan vaak veel kostbare tijd worden bespaard.
In deze fase worden ook taken en verantwoordelijkheden onder de loep genomen en waar nodig opnieuw geschikt. Dit naar “draagkracht”, ervaring, opleiding en motivatie van medewerker. Ook de doorstroming van verantwoordelijkheden van ondernemer naar medewerker komt hier aan bod.
Kunnen er misschien kosten worden bespaard door het “outsourcen” (uitbesteden) van diensten? Door het uitbesteden van bijvoorbeeld “Incident Management” of support kan soms veel tijd worden bespaard, Ook door het uitbesteden van (loon-)administratie of back-officetaken kan vaak veel kostbare tijd worden bespaard.
In deze fase worden ook taken en verantwoordelijkheden onder de loep genomen en waar nodig opnieuw geschikt. Dit naar “draagkracht”, ervaring, opleiding en motivatie van medewerker. Ook de doorstroming van verantwoordelijkheden van ondernemer naar medewerker komt hier aan bod.
In veel gevallen zorgen vertrouwenskwesties of controledrang van management of ondernemer voor onnodig oponthoud of een te hoge werklast.
Verder volgt in deze fase een meting van het effect van geïmplementeerde maatregelen in voorgaande stappen. Deze worden gerapporteerd en indien nodig aangepast of uitgebreid.
Verder volgt in deze fase een meting van het effect van geïmplementeerde maatregelen in voorgaande stappen. Deze worden gerapporteerd en indien nodig aangepast of uitgebreid.
Fase 4
In de vierde fase volgen implementatie van maatregelen om de bedrijfscontinuïteit te waarborgen. Er worden vaste meetmomenten en overlegmomenten bepaald om voortgang te bewaken. Behalve rapportages met servicelevels en andere indicatoren is het van groot belang dat ook de medewerkers hierbij worden betrokken. In hoeverre is het gestelde doel
bereikt? Zijn er vertragende factoren of ontwikkelingen waardoor het gestelde doel gewijzigd moet worden? Voor het beantwoordden van deze vragen zijn rapportages alleen niet afdoende.
In de vierde fase volgen implementatie van maatregelen om de bedrijfscontinuïteit te waarborgen. Er worden vaste meetmomenten en overlegmomenten bepaald om voortgang te bewaken. Behalve rapportages met servicelevels en andere indicatoren is het van groot belang dat ook de medewerkers hierbij worden betrokken. In hoeverre is het gestelde doel
bereikt? Zijn er vertragende factoren of ontwikkelingen waardoor het gestelde doel gewijzigd moet worden? Voor het beantwoordden van deze vragen zijn rapportages alleen niet afdoende.
Mogelijkheden voor het verder professionaliseren van de organisatie zijn o.a. het inrichten van een CMDB (Configuration Management DataBase), het digitaliseren van ondernemingsspecifieke kennis om de overdraagbaarheid van kennis te vergroten en daardoor eventuele bedrijfsschade door personeelsverloop zo veel mogelijk te beperken en inwerktrajecten te vergemakkelijken.
Nu is ook het moment daar waar andere zaken aan bod komen zoals het in kaart brengen of bewerken van het (sociale) netwerk. Voor uitbreiding van het netwerk kan gedacht worden aan events zoals participatie op beurzen of het bijwonen van relevante workshops en seminars.
NothingLess assisteert hierbij door het zoeken naar branchespecifieke gelegenheden en mogelijkheden met als doel het werven van klanten of vergroten van het netwerk. Desgewenst kan NothingLess een event in zijn geheel organiseren. Ook kan NothingLess actief zoeken naar eventuele zakelijke partners of sponsors.
Indien gewenst kan NothingLess de onderneming zelfs begeleiden naar volwaardige ISO-certificering. (De ISO 9001:2000 is een voorgedefinieerde norm die eisen stelt aan het kwaliteitssysteem van een organisatie en de manier waarop de organisatie met het kwaliteitsbeleid omgaat.)
NothingLess assisteert hierbij door het zoeken naar branchespecifieke gelegenheden en mogelijkheden met als doel het werven van klanten of vergroten van het netwerk. Desgewenst kan NothingLess een event in zijn geheel organiseren. Ook kan NothingLess actief zoeken naar eventuele zakelijke partners of sponsors.
Indien gewenst kan NothingLess de onderneming zelfs begeleiden naar volwaardige ISO-certificering. (De ISO 9001:2000 is een voorgedefinieerde norm die eisen stelt aan het kwaliteitssysteem van een organisatie en de manier waarop de organisatie met het kwaliteitsbeleid omgaat.)
